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從“螺絲釘”到“我做主”——20年企業(yè)員工管理的思路變遷
二十年前員工對(duì)于企業(yè)而言是成本，二十年后員工對(duì)于企業(yè)而言是資源，更是人。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克在定義“人力資源”一詞時(shí)曾說：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是：它是人。”所以，人力資源管理的最終側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”。只有這樣，才能最大程度地激發(fā)員工的潛能和主動(dòng)性，并創(chuàng)造出企業(yè)本身持久的競爭優(yōu)勢；只有企業(yè)與員工共生發(fā)展，才能將“人”這個(gè)要素真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的核心競爭力。


商業(yè)模式?jīng)Q定HR管理模式——專訪Booz & Company大中華區(qū)董事長謝祖墀
把人力資源規(guī)劃與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，讓公司擁有一個(gè)足以振奮人心的發(fā)展愿景，把人作為核心競爭力的重要部分，具有競爭力的薪資福利——這些都是成為最佳雇主的要素。


加入了3M就會(huì)被“粘”住
除了優(yōu)厚的薪資福利，年輕員工更看重自己能否在工作中獲得獨(dú)當(dāng)一面的成就感，職業(yè)發(fā)展前景是否光明，朝夕相處的工作團(tuán)隊(duì)是否積極陽光，氛圍是否令人身心愉快。3M在年輕員工心目中就是一個(gè)很理想的選擇——對(duì)員工的真誠、肯定、包容，并且不斷提供各種成長機(jī)會(huì)，這也讓3M對(duì)員工產(chǎn)生了極強(qiáng)的黏性。


盛大：玩一場管理游戲
如何管理一家平均年齡26歲的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？盛大給出的答案是游戲式管理，讓員工在完成自己工作的時(shí)候既充滿樂趣，又促進(jìn)自我激勵(lì)和自我管理。盛大認(rèn)為商業(yè)模式最終歸于人才創(chuàng)造價(jià)值，而它堅(jiān)持的是個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)先于企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到二者完美統(tǒng)一。在顛覆傳統(tǒng)的背后，盛大游戲式管理有一套基于人性挖掘的獨(dú)特理念和實(shí)踐。


ABB：讓員工增值
2009年， ABB啟動(dòng)了人才開放平臺(tái)，把公司面向全球、全行業(yè)的大舞臺(tái)開放給全體中國員工。2010年，ABB中國將員工價(jià)值主張作為重要項(xiàng)目展開，通過衡量員工付出與回報(bào)的心理度量指標(biāo)來強(qiáng)化對(duì)人才的吸引和保留。幫助員工發(fā)展，讓員工增值，使得ABB中國能吸引并且留住員工，也保證了其“在中國，為中國”到“在中國，為中國和世界”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。


歐派：員工是企業(yè)最大的財(cái)富
在企業(yè)成本剛性增長的前提下，提高銷售收入方能保證企業(yè)的贏利。歐派一方面通過設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品的附加值和銷售價(jià)格，另一方面則是運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)體系，提高員工生產(chǎn)力和集團(tuán)的整體效益。在歐派看來，員工是企業(yè)的合作者，無論是資產(chǎn)所有者，還是一般勞動(dòng)者，無論是腦力勞動(dòng)者，還是體力勞動(dòng)者，都可以在歐派的事業(yè)平臺(tái)上共同合作、創(chuàng)造和分享。


可賦予重任的團(tuán)隊(duì)勝過一切
能吸引住頂尖人才的高效益企業(yè)，會(huì)創(chuàng)造必要環(huán)境以促使員工的三大素質(zhì)獲得發(fā)展，這包括：讓員工通過“彌漫才能”展現(xiàn)能力，建立廣泛的互相問責(zé)制來實(shí)現(xiàn)可預(yù)見性，以“榮譽(yù)文化”建立可靠性。